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创业指导

雷军:创业初期小米一无所有,我是如何找合伙人和员工的?

发布:悉尼协议研究院  点击:

找人,是几乎所有创业公司都会遇到的难题。特别是早期核心人才,更是需要创始人下大功夫寻找。对此,雷军认为创业者至少需要解决两点:人才在何处?如何说服其加入?他曾不止一次在公开场合表示自己在创业初期80%的时间都拿来招人,并且在小米成立后的前100名员工在入职时都与雷军面对面沟通过。

雷军因上市公司金山董事长和小米创始人的身份而为人熟知,他在小米初期找到7个「极强」合伙人的故事一度被传为佳话。

也正因为雷军在找人阶段的“正确投入”,正是依靠着这一支由雷军亲自筛选出来的队伍,在小米创办四年之后手机销量突破6112万台,成为全球第三大手机厂商,估值高涨450亿美金,也让小米在6年后的今天仍然保持强大的生命力。

创业初期如何找人?

当第一部安卓手机出现时,我强烈感觉到安卓机会重现当年pc击败苹果机的场景。于是我决定做手机,尽管之前没有从事过硬件产业,但不想错过中国下一个十年的机会。

年过四十,我再次回到创业的路上。2010 年 4 月 6 日,在银谷大厦 807 室,14 个人一起喝了碗小米粥,小米就此踏上旅程。但就像一个在手机行业门外观察了很久的人,真正踏入这条河流,才知道跟过去的荣光不能完全融入,仍会遇到很多创业者难以跨越的“痛苦”。

首要的一个,就是找人。无论什么样的企业,找优秀的人都很困难。解决这个问题只有两种办法:

一、花足够的时间找人,至少 70%;

二、把现有的产品和业务做好,展示未来的发展空间和机会,筑巢引凤!

小米创立初期,规模小,甚至连产品都没有,如何组建极强的团队,如何获得对方的信任?所以在最开始的半年,我花的80%的时间都在找人上。我虽然是连续创业者,但没有玩过硬件,最难搞定的,就是优秀的硬件工程师。

我的做法其实挺“笨”的,就是用韧劲。我用excel表列了很长的名单,然后一个个去谈。我有个观点,要用最好的人,在核心人才上面,一定要不惜血本去找。这些优秀的人大多有所成,你要让他们自己去发现答案,为何要舍去目前的一切和你一起做看似「疯狂的事情」。

那时候每天见很多人,跟每个人介绍我是谁谁谁,我做了什么事,我想找什么人,能不能给我一个机会见面谈谈。

结果失败的比例很高,我每天恨不得从早上谈到晚上一两点,仍迟迟找不到志同道合的人,巨大的煎熬。但我相信事在人为,创业者招不到人才,只是因为投入的精力还不够多。

为了找到一个非常资深和出色的硬件工程师,我连续打了 90 多个电话。为了说服他加入小米,我们几个合伙人轮流和他交流,整整 12 个小时。

当时他没有创业的决心,始终不相信小米模式能盈利,后来我开玩笑问他,“你觉得你钱多还是我钱多?”他说:“当然是您钱多。”我就对他说:“那就说明我比你会挣钱,不如我们俩分工,你就负责产品,我来负责挣钱。”最后他“折服”了。

为了找硬件负责人,我们几个合伙人和候选人谈了有两个月,进展非常慢,有的人还找了“经纪人”来和我们谈条件,不仅要高期权,而且还要比现在的大公司还好的福利待遇,有次谈至凌晨,我们一度接近崩溃。

中间倒是有一个理想人选,一个星期谈五次,每次平均 10 个小时,前后谈了 3 个月,一共谈了十七八次,最后一刻,这个人对于股份“无所谓”,我还是比较失望,发现他没有创业精神,不是那种我想要的人。

我找人有两个要素:

一、找最专业的人。

乔布斯曾经说过:「我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工,现在我认为能顶50名。我大约把四分之一的时间用于招募人才。」

雷军在创业时也深谙此道,在成立小米之后,雷军在不同的领域找了7个合伙人,分别来自金山、谷歌、微软、摩托罗拉等。其中林斌、黄江吉来自微软,技术实力深厚;洪锋之前是中国谷歌的第一产品经理;黎万强是雷军在金山的老部下,擅长营销和交互;周光平在摩托罗拉有着多年的硬件开发的经验;刘德是美国艺术设计中心学院(Art Center College of Design)工业设计硕士,分管设计。

七人各司其职,在成立一年多的时间里便打造出爆款产品Mi1。小米也从此乘上火箭,估值水涨船高。

二、找最合适的员工——要有创业精神。主要是指要有创业心态,对所做的事要极度喜欢,有共同的愿景,这样就会有很强的驱动力。

三个月的时间里,我见了超过 100 位做硬件的人选,终于找到了负责硬件的联合创始人周光平博士。第一次见面的时候,我们本来打算谈两个小时,从中午12点到下午2点,但一见如故,一直谈到了晚上12点。

后来,他告诉我,愿意加入小米的最后一锤子推力,是我跟他说,必要的时候,我可以去站柜台卖手机。所以,创始人到底有多想做成一件事情,在聊的过程中对方也在判断。

如果你没有我那么多名单可以聊,你可以先问问自己,你最希望自己的合伙人是哪个公司的人,然后就去那个公司楼下咖啡厅等着,看到人就拉进来聊,总能找到你想要的人。我以前还用到过一个“笨办法”,到处请教“你认为谁最棒”,问了一圈下来,就有名单了。

找人是天底下最难的事情,十有八九都是不顺的。但不能因为怕浪费时间,就不竭尽所能去找。我每天都要花费一半以上的时间用来招募人才,前 100 名员工每名员工入职我都是亲自见面并沟通的。这样招进来的人,都是真正干活的人,想做成一件事情,所以非常有热情,会有一种真刀实枪的行动和执行。

在小米创业初期,全体员工都投了钱,占有了一部分股份。雷军认为将员工变作股东,员工的创业心态就会自我燃烧,会有更高主动性,这样就不需要设定一堆的管理制度或KPI考核什么的。

每名员工都有主人翁意识,这才使得他们能像打了鸡血一样将热情和激情投入到了工作之中,也让小米在初期跑的如此之快。

创业团队如何管理?

1、扁平化管理

小米的组织架构没有层级,基本上是三级:七个核心创始人-部门leader-员工。而且不会让团队太大,稍微大一点就拆分成小团队。

除七个创始人有职位,其他人都没有职位,都是工程师,晋升的唯一奖励就是涨薪。不需要你考虑太多杂事和杂念,没有什么团队利益,一心在事情上。

小米在做整个互联网转型的时候,先把的产品架构和组织结构给梳理好后才进行的,是由内而外的。

小米公司有一个理念,就是要和员工一起分享利益,尽可能多的分享利益。

2、利益透明分享

小米在员工薪酬方面给了员工足够的回报,一是工资上接近中上;另外小米在期权上真的是有很大的上升空间,而且每年小米还有一些内部回购;所以小米团队员工在做事确实有时候压力很大,也会产生满足感。

3、不设KPI

现在很多公司注重KPI考核,然而在小米内部则不设KPI考核制度。雷军认为KPI考核带来的晋升制度会让员工为了晋升做事情,从而导致价值的扭曲,为了创新而创新,不一定是为用户创新。严重的话甚至会引来内部的恶性竞争。

小米在公司内部强调责任感,即每个人都要对用户负责。这样会使得员工之间能有共同的价值观,从而利于协同合作,提升效率。

如何留住核心人才?

1、打造利益共同体

有竞争力的报酬并不等于重金、高薪,我定了一套组合方案。邀请任何人加入的时候会给三个选择条件,他们可以随便选择:

第一,你可以选择和跨国公司一样的报酬;

第二,你可以选择2/3的报酬,然后拿一部分股票;

第三,你可以选择1/3的报酬,然后拿更多的股票。

实际情况是:有10%的人选择了第一和第三种工资形式,有80%的人选择了第二种,小米工资“2/3的报酬”也是不低的数字,足够员工照顾生活,因为他们持有股票,非常乐意与创业公司一起奋斗,共同成长,战斗力也会很足。

而小米初期的员工,每个都投了钱,大家是真正破釜沉舟地愿意去参与创业。所以当时我每天都“战战兢兢”,因为每个员工都可以到办公室去问“雷总我们公司办得怎么样了?”但也因为这样,大家花自己钱的感觉是不一样的,不会轻松把钱打水漂。

2、将培养真正落到实处

我们努力去营造一个中高端人才的环境,培养和引进相结合。创业公司都清楚人才重要,所以很重视内部培训和提升,但是往往做不好。

我觉得主要问题是没有设置专项的培训费。没有费用预算,人力资源部不会当成专门的事情来做,也没有办法引进好的讲师和好的课程。落实培训工作,必须有专门的预算和专人负责。唯有如此,才能保证企业有绵绵不断的执行力、创造力。

3、用人,要懂得包容

大多创业者找到人以后,会有一个新问题出现。企业在发展,你追求的目标比你现在的能力总是要高一些,你会发现,很多岗位的人都不合适,同时又付不起很高的价钱来请人,只好小马拉大车。

我本人最开始是做技术的,转换成管理者的过程之中,我自己最大的一个挑战就是如何学会宽容。在你的眼光看来,这个小马一看上去就不合适,但你要容忍他现在的能力和他身上一些不完美的东西,然后告诉他应该达到什么样的高度,再通过学习和培训帮助他提升能力。

在创业型的企业里面,找问题实在是太容易了。那么,反过来是不是能够一眼就看到这个小企业身上,或者这个人身上的优点?小马能够拉大车,我觉得核心就是宽容,要拿放大镜看他的优点。

光看到这个人有学习能力还不够,关键还得给他足够的培训和方向指导,一步一步让他提升能力去适应。

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